YOHO! CEO梁超：從媒體到電商的艱險與等待

這個結論在1些潮流中人傳遞。有貨不是1家大眾熟知的電商平臺，雖然它的2017年銷售額預估做到34億。普通消費者很少會說淘寶、京東變了，由于對大部份人而言，淘寶、京東只是單純的購物平臺，只存在好不好用、送貨速度快不快的差別，而不存在 調性 這回事。但有貨不同，它隸屬于YOHO!團體，不但是可以買到各大潮牌的購物平臺，還是潮流中人的聚集地。

調性是有貨在殘暴的電商圈殺出1條血路的根本。也正由于多年來建立了潮酷的形象，1旦入駐品牌變得更多，要統(tǒng)籌到更多不同程度的消費者，必定就會引來1些忠實用戶的反彈。

最典型的例子是，有貨1度與陳冠希達成深度綁定，兩年后中斷合作。雖然后面又簽了余文樂、陳柏霖的潮牌入駐，但是對潮牌的硬核粉絲來講，失去圈中標桿陳冠希，足以構成質疑1家平臺不夠潮酷的理由。在與有貨停止合作以后，陳冠希也于2017年上線了自己的潮牌電商平臺，兩家爭取的是同1撥人群。

這是YOHO!開創(chuàng)人兼CEO梁超必須面對的議論，YOHO!的發(fā)展歷程也代表著所有做潮牌生意的公司都要面臨的艱巨問題：面對1群對個性化異常挑剔的消費者，要如何在商業(yè)化和調性當中求取平衡。

YOHO!目前有800多人，電商業(yè)務占收入比例的95%左右，媒體業(yè)務的收入只占5%。但媒體過去是，將來也1直會是YOHO!團體不可放棄的業(yè)務線。目前YOHO!的媒體內容包括1系列的潮流雜志、潮流App YOHO!NOW、生活方式App Mars，和同名等。以媒體為抓手，YOHO!才能找到那些對潮流感興趣的年輕人們，再將它們引流到電商平臺和線下店里。

有貨第1家線下店外觀

從媒體到電商，YOHO!做得比1條還要更早。從2005年推出第1本《YOHO!潮流志》，2007年推出潮流社區(qū)，2008年推出電商，再到2017年年底開出第1家線下店，看起來每步都順暢，但其中的兇險和對時機的漫長等待，只有局中人材知道。

在《中國有嘻哈》爆紅之前，YOHO!就簽了吳亦凡為代言人?！吨袊形芬院螅迸粕獬蔀橥顿Y圈開始考量的生意，而這個時候，有貨已足夠大到可以孵化投資其它的國產潮牌。

36氪與YOHO!團體CEO梁超聊了聊，關于國內的潮流用戶群體，有貨的線下布局， 和如何找到那些34線城市的年輕人。線下店擴大的同時，YOHO!也在認真斟酌上市計劃，目前已知的時間表是，今年將開始準備材料，上市地點首選美國。

以下為采訪實錄，經(jīng)36氪整理

潮酷的定義

: 有貨2017年年底在南京開了第1家線下店，而且2018年的計劃里，線下店也是重點。線下店需要觸及提早選址，貨品擺放等很多具體而微的的東西，而且每家店的履行可能還不太1樣。對照電商，線下的效力是否是不夠高？

梁超:線下是我們思考的1個方向，而且我們現(xiàn)在只是內部計劃，除南京以外，還會在2018年找1些34線城市，開800平左右的店。我覺得做這件事最大的挑戰(zhàn)不在于去開店，在于人。你在這個城市里面，能不能找到對潮流時尚感興趣的人，去把我們要做的事情傳播出去。復制線下店，開個35百家，其實不是1件那末難的事，由于有太多的品牌，太多的超市都在做連鎖的布局。

: 你具體打算用哪些方式去找到這些城市里的年輕人？

梁超: 媒體傳播是1種重要的方式，但肯定不是唯1的?，F(xiàn)在媒體在去中心化，之前講1個權威媒體能夠把這個聲音放出去，現(xiàn)在可能不是1個人發(fā)聲的問題，是很多的大V、自媒體號都在發(fā)聲。第2，我們也在斟酌線下，34線城市相對范圍比較小，1個熱門的據(jù)了解產生對這個城市的人影響是巨大的。舉個例子，今天如果在1個34線城市開了1家有趣的店，明天全城的人都知道，傳播效能是高于上海、杭州的。第3個辦法是地域性營銷，在這個城市有了線下以后，再去做這類當?shù)氐拿襟w營銷。這3種方式其實跟12線的做法都差不多，我們也1直在做，履行的方向可能會有些不1樣。

派對是有貨線下活動中最受歡迎的1種

: 傳統(tǒng)觀點會認為線下本錢比線上更高1點，這是不是意味著你們未來要把資金重點投入到線下部份？

梁超: 從趨勢上看，線上線下的本錢還不1定誰高誰低。我看到1個最新的數(shù)據(jù)，說南京有60%的商業(yè)體處于待招商的空置狀態(tài)，商業(yè)體競爭也是愈來愈劇烈。YOHO!做的又是1個能夠幫商業(yè)體引流的事情，這些能夠幫我們拿到更好的條件。我們現(xiàn)下店的運營本錢是不比線上高，未來我也不敢說1定低，但最少應當是1個相對平衡的狀態(tài)。

: 從做雜志到做電商，中間的跨度你是怎樣填平的？這二者的路徑、組織構建應當有很大的不同。

梁超:我當初做媒體的動身點是認為中國的年輕人會變得愈來愈潮，愈來愈酷，所以說媒體不是我的終究目標，只是1個載體，它能夠幫助中國的年輕人變得愈來愈潮。你說做零售和做媒體有很大的區(qū)分嗎？1定有，從履行層面上來說，各有各的要點，各有各的門道，但是從本質上來說其實都是1樣的，就是怎樣能讓這些消費者變得更酷。

我們媒體和零售的招商是1個部門的，由于能夠在你這兒投廣告的，和能夠把貨放在你這兒賣的其實都是1樣的品牌。一樣的，你影響到也都是這些用戶，他們又想了解內容，又想從你這兒買東西。

: 關于潮和酷，你是怎樣定義的？

梁超: 潮跟酷不能用1句話來理解，但是合起來我覺得它們有共同點，就是個性。潮背后是由多元化和個性化組成。之前我們講潮是甚么？穿闊腳褲，染頭發(fā)，但現(xiàn)在不是這樣的，現(xiàn)在說的是玩滑板、跳街舞。喜歡嘻哈叫潮，喜歡聽流行音樂的就不叫潮嗎？我覺得也不是。潮流現(xiàn)在就是有各種各樣的個性化的元素組成。如果你是有自己的個性，且勇于表達自己的個性，其實就已具有了潮和酷的基礎。

：05年你剛開始創(chuàng)業(yè)時到現(xiàn)在，尋求潮酷的人群范圍變化有多大？

梁超: 拿發(fā)行量舉例好了，我們第1期雜志在全國1共發(fā)行了1萬冊，4個城市，北京、上海、南京、廣州。我們雜志現(xiàn)在1個月的官方發(fā)行量大概在68萬冊。

平衡的公式

:《中國有嘻哈》以后，媒體開始注意到嘻哈和潮牌消費的潛力，在這之前以后，是否是就已有很多平臺想做同1撥用戶的生意？

梁超: 1直有，具體來講分成兩類，第1類就是大平臺。但我覺得大平臺沒有想清楚，他們仍然把它當標品在賣，覺得甚么都能賣，我今天能夠把3C類產品，書籍、化裝品這些標品都銷售掉，為何潮牌就不能銷售呢？事實證明不是這樣的。如果潮牌變得更大眾化，不去做渠道的甄選和貨品的區(qū)分，它極可能就變成1個不那末潮的品牌，也就失去它生存的價值。

另外有1些新興的平臺也在揣摩這件事兒，但是也會相對難1點。由于畢竟有貨在這個領域已深耕10多年，有很大的時間本錢在這兒。你或許會說我是通過直播去賣，通過去賣，這些只是手段，而且這些手段我們也在做拓展和嘗試。

: 如你所說，1個東西1旦過于商業(yè)化，潮牌用戶就會很抗拒，一樣的，也有人覺得有貨現(xiàn)在已太大了，不夠潮酷，特別覺得你們沒有跟陳冠希繼續(xù)合作是個非常大的失誤。這些聲音對你們來講會是1個需要處理的情況嗎？

梁超: 對我們來說這就是1個在平衡的進程，又要商業(yè)化，又要保持自己的潮流調性，中間該怎樣去balance，這里面1定有我們做得好和做得不好的地方，我們會根據(jù)消費者的1些反饋進行調劑。

比如說有貨之前在做全部App的改版，我們發(fā)現(xiàn)后來越改越像天貓、京東。的確，如果尋求效能、轉化，跟它們像是最沒有錯的，由于它們都是更大的品牌，是研究過更廣大的用戶需求做出來的東西。但是對有貨而言，如果今天我只尋求轉化，尋求UV價值，可能就會失去自己的調性。所以去年89月份的時候，我們又做了1次改版，讓全部有貨回歸到更偏向于內容導向的版本，結果在App Store里面就有非常多的用戶說這才是有貨該做的事兒。

我覺得這也是我們自己在摸索的進程，包括跟品牌合作，我們也下降過門坎，引進了1些可能沒有那末潮的品牌，那現(xiàn)在我們也在做1些調劑

YOHO!產品線發(fā)展歷程

: 到今天你們還會把自己定義為小眾文化嗎？

梁超: 我們從頭到尾沒有覺得自己是小眾，我們只說自己是垂直。這個垂直是可大可小的1個范圍，今天要是到日本、韓國、歐美，喜歡潮流時尚的人是小眾嗎？肯定不是，大部份人都喜歡潮流時尚。但是在中國，今天可能大部份的人確切就不太懂，只能說是相對小眾。我們是1個垂直的平臺，但是我們相信這些人群會愈來愈大。

: 所以是這兩年有貨遇到了特別好的時機是嗎？這或許是10幾年以來，除創(chuàng)業(yè)那個時點以外的最重要節(jié)點，有貨需要再次去肯定它的地位。

梁超: 我覺得算是。從2008年1直到2015年，所有的互聯(lián)平臺講的都是賣貨的效力，反正能把東西賣掉就行。但是現(xiàn)在大家談的是甚么？談的是消費，是新零售和精準營銷，在談的是貨品的區(qū)分，怎樣能夠做最有品質的東西，而不是賣爆品。這些實際上是YOHO!在12年前創(chuàng)業(yè)的時候就在想的1件事兒，中國的年輕人1定會由于他們的潮和酷，選擇合適自己品味和消費能力的產品?，F(xiàn)在已到這樣1個時間點了。

花錢的效力

: 聽說南京店開業(yè)的時候，你常常泡在店里，下店的時候，你會更留意哪些信息？你所面對的人群跟你開店前想象中的人群有哪些不1樣？

梁超: 我全力打造中國服裝絡招商加盟平臺！會看他們下店看甚么東西，消費甚么東西。這個看包括肉眼上的看，也包括更理性的數(shù)據(jù)上看，由于我們做的智能貨架都是在做數(shù)據(jù)收集的。所以就是去看這個城市的年輕人群對潮流時尚的理解和我們的大數(shù)據(jù)會有1些甚么樣的偏差，以方便我們做調劑。

有些品牌可能下店展現(xiàn)了，2個月都沒有人去碰，但回到線上就賣得很好。這時候候你會發(fā)現(xiàn)原來這些色彩更單調1點的品牌，對線下的消費者來說，觸感跟上會不太1樣。接下來在做這個城市中心店的時候，我們就會知道該怎樣去斟酌品牌的展現(xiàn)和銷售。

線上線下雖然講求1體化，那講的更多是1種趨勢，1種消費者喜好的大方向，但是真正從消費的行動，從效能方面來說，1定不會1樣，這也是我們要去看的事情。換句話說，從場景上我們看的是消費者的趨勢，從效能我們看的是怎樣能通過數(shù)據(jù)、通過我們的視察讓全部零售的效力變得更高。

有貨線下店智能貨架陳設

:從媒體到電商再到線下，現(xiàn)在回頭看YOHO!固然每步轉型都是順利的。但是進程當中有過公司差點死掉的時候嗎？

梁超:對創(chuàng)業(yè)型的公司來說，分分鐘都有死掉的可能性。比如說2008年，我們恰好從媒體做到電商，就遇上金融危機，那時候是自己家里面把房子甚么都抵押給銀行周轉，熬過了2009年。到現(xiàn)在，以YOHO!的范圍、體量和行業(yè)地位，再想死掉我覺得其實不容易，只不過是以甚么樣的方式在發(fā)展的問題。

: 2008、2009年那會兒有貨的GMV大概是多少？

梁超:大概兩3千萬元。

: 現(xiàn)在有貨銷售額的年增長速度有多少？

梁超: 大概50%左右。

: 不管是投資方還是市場，在這兩年都非常重視年輕人的需求和潮流。你覺得這有可能帶來太高的預期嗎？或許這個人群還沒有到爆發(fā)式增長的時候。

梁超: 我們覺得潮流電商不是1個爆發(fā)式增長的行業(yè)。它本身有很多零售的核心價值，包括供應鏈、團隊的組建等等，這些都注定了這個行業(yè)沒有辦法以每一年幾倍速度增長，它可能每一年就是增長50%到100%。以這樣的速度來看用戶的話，離天花板還有很大的1段距離。畢竟中國的人口實在是太多了，真正對潮流時尚理解的人又有多少？

: 就你所了解到的，目前有很多投資機構進入這個行業(yè)嗎？

梁超:我知道這些機構開始會投資1些品牌，但對上游大平臺來說，我覺得已比較難了。但是做品牌我覺得是有1些機會的。所以我們看到這幾年，不論產品主要出口日歐是傳統(tǒng)的服裝公司還是像LVMH這樣的有戰(zhàn)略背景的投資團體，都在投資和收購1些品牌。中國現(xiàn)在還缺品牌，還有非常多的個性化品牌成長的機會，但你說它能成長到多大的范圍，誰也沒有辦法去預估。做到后面，品牌依然會觸及到商業(yè)化和調性保持平衡的問題。

: 就我所知，你們的線下店用的所有技術都是自己研發(fā)的，從感應標簽到智能穿衣鏡，為何不采取外包？畢竟外包的本錢或許更低，重要的是研發(fā)時間可以更短。

梁超: 我們之前也嘗試過外包1些項目，發(fā)現(xiàn)全部反應速度太慢。由于新零售的迭代實際上是非常快的，如果外包，中間牽涉到很多溝通本錢，不太合適像我們這樣的平臺型公司去做。對1些品牌公司來說，很多事情外包出去是公道的。由于很多是標準化的，1些系統(tǒng)軟件的解析，而我們這個觸及到獨立的研發(fā)，而且要線上線下1體化，有很多個性化的功能和需求。

: 所以你的風格是只要覺得值就特別舍得花錢？有些創(chuàng)業(yè)公司CEO會很重視花錢效力，取出1塊錢，1定要掙5塊錢。

梁超: 我不是說對花錢不謹慎，而是說該花錢的地方就得去花。這樣你才能對未來有所希望。

: 哪怕前期花的錢遠遠超過同行也能夠？

梁超: 那得分析有無可能花更少的錢也能辦到這個結果。如果不能，那我們就得先花。這個事兒就必須做，我現(xiàn)在確切也沒辦法把這個錢做到性價比更高。那就得先把坑占住，然后再來漸漸調劑項目。

: 所以這1兩年會是YOHO!猛花錢的階段。

梁超: 該花錢的地方就得花。比如說第1家線下店，約請日本的設計師，我們覺得它是有價值的。由于第1間店我們1定是背后有目的，未來第2家、第3家店，就不需要。那時候可能就知道該以1個性價比更高的1個方式去開，中間還是有1個分析的進程。在時間和效果中間，需要去做1些權衡。

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