就李寧28年興衰之路從崛起到連虧最終品牌重的是個(gè)啥!
李寧28年興衰之路:從崛起到連虧 最終品牌重塑
核心提要:李寧采取多品牌戰(zhàn)略,品牌組合包括自主研發(fā)設(shè)計(jì)的李寧主品牌和特許或第3方合資設(shè)立的品牌,涵蓋專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)、運(yùn)動(dòng)休閑、運(yùn)動(dòng)時(shí)尚、戶(hù)外運(yùn)動(dòng)、童裝等領(lǐng)域,包括李寧主品牌、艾高、紅雙喜、樂(lè)途、凱勝及Danskin。
中國(guó)著名奧運(yùn)冠軍 體操王子 李寧退役后于1989年創(chuàng)建 李寧 同名運(yùn)動(dòng)品牌,1990年李寧在廣東3水創(chuàng)建李寧有限公司,并于2004年在香港上市,上市后1直位于中國(guó)國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌第1位,直到2011年才被安踏超過(guò),居于第2。
雖然2011年~2014年的轉(zhuǎn)型使李寧凈利潤(rùn)大幅下滑,但自2015年起,李寧的經(jīng)營(yíng)情況已逐步恢復(fù),經(jīng)過(guò)28年的興衰沉浮,中國(guó)知名國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌先驅(qū)李寧照舊居于中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌前列。
李寧作為中國(guó)領(lǐng)先運(yùn)動(dòng)品牌之1,集營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、經(jīng)銷(xiāo)及零售于1體,產(chǎn)品主要包括運(yùn)動(dòng)及休閑鞋類(lèi)、服裝、器材和配件產(chǎn)品。公司主要采取外包生產(chǎn)和特許分銷(xiāo)商模式,截止2017年,李寧的銷(xiāo)售絡(luò)為6262家,遍及全國(guó)31個(gè)省分及自治區(qū)。
李寧采取多品牌戰(zhàn)略,品牌組合包括自主研發(fā)設(shè)計(jì)的李寧主品牌和特許或第3方合資設(shè)立的品牌,涵蓋專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)、運(yùn)動(dòng)休閑、運(yùn)動(dòng)時(shí)尚、戶(hù)外運(yùn)動(dòng)、童裝等領(lǐng)域,包括李寧主品牌、艾高、紅雙喜、樂(lè)途、凱勝及Danskin。
上市至今股價(jià)復(fù)盤(pán):
上市以來(lái)市盈率和市值情況:
聚焦國(guó)內(nèi)中低端市場(chǎng),定位23線城市:
中國(guó)香港及中國(guó)大陸的收入為李寧團(tuán)體收入的主要來(lái)源:李寧2017年總營(yíng)收為88.74億元,在中國(guó)香港及中國(guó) 大陸的營(yíng)收為86.34億元,占總營(yíng)收的97.3%,
李寧定位23線城市:李寧的渠道主要散布在23線城市,23線城市點(diǎn)數(shù)占總點(diǎn)數(shù)的61%。
1.2 增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)力:李寧主品牌和5大品類(lèi)帶動(dòng)李寧收入增長(zhǎng)
李寧主品牌的收入增長(zhǎng)為團(tuán)體收入增長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿Γ?2017年李寧總營(yíng)收同比增長(zhǎng)11%,自2004年上市的年 化復(fù)合增長(zhǎng)率為13%;2017年凈利潤(rùn)為5.15億元,自 2004年起的年復(fù)合增長(zhǎng)率為11%。其中李寧主品牌 2017年的營(yíng)收為88.19億元,同比增長(zhǎng)11%,其他品牌 營(yíng)收為0.55億元,同比增長(zhǎng)率為⑶9%。
5大品類(lèi)帶動(dòng)李寧收入增長(zhǎng):跑步、訓(xùn)練、籃球、運(yùn)動(dòng)時(shí)尚和羽毛球?yàn)槔顚幤放?大品類(lèi),帶動(dòng)李寧零售增長(zhǎng)。
2.1 消費(fèi)環(huán)境:國(guó)民消費(fèi)能力逐年提升,紡織服裝零售額增速放緩
國(guó)民可安排收入及消費(fèi)性支出逐年提升:2002年~2017年我國(guó)消費(fèi)水水平逐年提高,人都可安排收入增速2002年及2007年較高,分別為13.4%、12.2%,消費(fèi)性支出實(shí)際同比增速2009年最高為10.1%,2009年以后整體呈降落趨勢(shì)。
服裝鞋帽、針、紡織品類(lèi)零售額增速回暖:2000年~2007年,服裝鞋帽、針、紡織品類(lèi)零售額增速呈上升趨勢(shì),增速較快,2007年曾觸及歷史最高25.5%,2008年~2009年下滑后,2010年回升到24.8%,2010年~2016年,增速整體放緩,2017年觸底回升,同比增速為7.8%。
2.2 行業(yè)格局:運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)市場(chǎng)范圍較大,集中度較高
中國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)市場(chǎng)范圍逐漸提升:2012年~2017年,我國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)市場(chǎng)范圍逐漸提升,年復(fù)合增長(zhǎng)率為8.79%。2017年我國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)范圍為2121.48億元,同比增長(zhǎng)12.5%。
運(yùn)動(dòng)鞋服板塊增速居于中國(guó)服裝行業(yè)各子版塊前列:運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)范圍增速自2014年后保持穩(wěn)定,并居于中國(guó)服裝行業(yè)各子板塊前列。
我國(guó)運(yùn)動(dòng)衣飾行業(yè)集中度不斷上升:我國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)的集中度逐年提高,到2017年,CR5和CR10分別為53.9%和68.95%。
2.3 競(jìng)爭(zhēng)格局:中國(guó)市場(chǎng)內(nèi)各運(yùn)動(dòng)鞋服品牌表現(xiàn)分化
各品牌表現(xiàn)分化:2012年安踏、李寧、361度和特步的市場(chǎng)占有率下滑,2013年~2017年,安踏市占率在7.0%~8.0%范圍內(nèi)呈上升趨勢(shì),李寧、361度和特步均保持在4.0%~5.5%的范圍內(nèi)。2017年,阿迪達(dá)斯和耐克的市場(chǎng)占有率分別為19.8%和16.8%,而位于第2第3的安踏和李寧分別為8.0%和5.3%。
3 李寧發(fā)展歷程的4個(gè)階段
李寧的發(fā)展分為4個(gè)階段:
1990年~2003年為李寧發(fā)展開(kāi)端,1990年李寧公司成立,到2003年,李寧的營(yíng)收和歸母凈利潤(rùn)分別為12.76億元、0.94億元。
2004年李寧上市,2004年~2010年為李寧營(yíng)收和歸母凈利潤(rùn)穩(wěn)定增長(zhǎng)的階段,營(yíng)收和歸母凈利潤(rùn)的年復(fù)合增長(zhǎng)率為31%、42%,2010年李寧的營(yíng)業(yè)收入和歸母凈利潤(rùn)到達(dá)頂峰,分別為94.85億元、11.08億元。
2011年~2014年公司為公司的轉(zhuǎn)型期,營(yíng)收和歸母凈利潤(rùn)延續(xù)下滑,2012年~2014年公司連續(xù)虧損3年,總虧損達(dá)30億元。
2015年至今,公司營(yíng)業(yè)收入和歸母凈利潤(rùn)逐漸恢更由于這背后復(fù),營(yíng)收和歸母凈利潤(rùn)的年復(fù)合增長(zhǎng)率分別為12%、507%。
4.1 興的秘訣:4大因素鑄就李寧的突起
服裝行業(yè)高速發(fā)展:中國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售額及服裝鞋帽針織品零售額快速提高,1990年~2003年社會(huì)消費(fèi)品零售總額的同比增長(zhǎng)率由2.5%提升到了9.1%,1994年到達(dá)峰值30.5%。2003年,服裝鞋帽針織品零售額同比增速為13.8%。
中國(guó)重回奧運(yùn)會(huì),體育產(chǎn)業(yè)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì):1979年中國(guó)奧委會(huì)會(huì)籍恢復(fù),國(guó)家提出了以?shī)W運(yùn)會(huì)為核心的體育發(fā)展大戰(zhàn)略。1993年,國(guó)家體委發(fā)布《關(guān)于深化體育改革的意見(jiàn)》,中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)自此由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)開(kāi)始轉(zhuǎn)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì),中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)逐步走向職業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化、商業(yè)化和市場(chǎng)化,運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)需求加大。
李寧率先搶占新興市場(chǎng),是中國(guó)自有運(yùn)動(dòng)品牌先驅(qū):中國(guó)福建晉江又稱(chēng) 鞋都 ,在這里誕生了包括安踏、特步、361度、喬丹、匹克、鴻星爾克、德?tīng)柣?、等成百上千家運(yùn)動(dòng)企業(yè),這在2011冬季重點(diǎn)推出城市達(dá)人及真我本質(zhì)兩大主題設(shè)計(jì)些企業(yè)合稱(chēng)為 晉江系 。初期的 晉江系 以為跨國(guó)公司OEM生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋為主,直到90年代起遭到李寧品牌接連援助奧運(yùn)會(huì)火遍大江南北的影響,1批制鞋廠才紛紜成立或開(kāi)始發(fā)展自有品牌。
以安踏為例,安踏成立于1991年,但1991年~1999年1直以海外代工為主要發(fā)展方向,直到1999年簽約孔令輝作為形象代言人開(kāi)始品牌營(yíng)銷(xiāo)才正式轉(zhuǎn)向品牌批發(fā)階段,晉江體育用品業(yè)也自此才進(jìn)入品牌時(shí)期。
而李寧1989年開(kāi)起先河創(chuàng)建品牌后開(kāi)始把李寧2字印在衣服上,1990年成立李寧公司以后就1直以 李寧 品牌為主要發(fā)展動(dòng)力,不管是成立還是上市時(shí)間,李寧都走在了目前國(guó)內(nèi)幾個(gè)大運(yùn)動(dòng)品牌的前面,是當(dāng)之無(wú)愧的國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌先驅(qū)。
依托賽事援助成為民族運(yùn)動(dòng)品牌:李寧從1990年開(kāi)始活躍在國(guó)內(nèi)外運(yùn)動(dòng)賽場(chǎng)上,1992年李寧成為首個(gè)出現(xiàn)在奧運(yùn)會(huì)上的國(guó)產(chǎn)體育用品品牌,李寧自此成為中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌的首創(chuàng)者。而后李寧又拿到了1996年、2000年、2004年奧運(yùn)援助,其中2000年悉尼奧運(yùn)會(huì)上的 龍服 和 蝶鞋 還被評(píng)為 最好領(lǐng)獎(jiǎng)設(shè)備 。國(guó)內(nèi)外各種類(lèi)型的賽事援助提高李寧國(guó)內(nèi)外名譽(yù)和運(yùn)動(dòng)專(zhuān)業(yè)化形象,使李寧成為眾所周知的國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋服品牌。
援助國(guó)內(nèi)外專(zhuān)業(yè)賽事:李寧援助了大量國(guó)內(nèi)外賽事和比賽隊(duì)伍,領(lǐng)域包括籃球、足球、球、田徑、球、羽毛球、撐桿跳、標(biāo)槍等,范圍涵蓋亞洲、南美洲、歐洲、非洲。與NBA合作和和NBA球星的簽約使李寧在國(guó)際籃球賽事上的地位進(jìn)1步提高。
包攬中國(guó)金牌夢(mèng)之隊(duì):直到2009年,李寧已與中國(guó)5支金牌夢(mèng)之隊(duì) 中國(guó)乒乓球隊(duì)、中國(guó)體操隊(duì)、中國(guó)跳水隊(duì)、中國(guó)射擊隊(duì)和中國(guó)羽毛球隊(duì)簽約。
李寧品牌的營(yíng)銷(xiāo)支出占收入百分比領(lǐng)先于國(guó)產(chǎn)品牌:2017年之前,李寧的營(yíng)銷(xiāo)支出占收入百分比高于競(jìng)品品牌,在2013年曾觸及峰值24.2%。
國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)公司擴(kuò)大上市潮:2001年,北京申奧成功,2004年李寧率先在香港上市,而后 晉江系 的鴻星爾克、安踏、 特步、361度、喜得龍等品牌相繼上市。國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌加速擴(kuò)大。2008年,讓國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)范圍增長(zhǎng)到達(dá)43.98%, 李寧、安踏、特步、361度的營(yíng)收同比增長(zhǎng)分別為53.8%,45.3%,110.1%,253.1%。北京奧運(yùn)會(huì)的成功舉行讓國(guó)內(nèi) 運(yùn)動(dòng)品牌對(duì)未來(lái)表示樂(lè)觀,各品牌加速擴(kuò)大開(kāi)店。
李寧照舊為國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌第1位,追逐并重新超出阿迪達(dá)斯:在全部行業(yè)加速擴(kuò)大國(guó)外品牌入侵市場(chǎng)的情況下,李寧 照舊領(lǐng)先于國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌,2010年,李寧以9.7%的市占率超過(guò)9.5%的阿迪達(dá)斯,躍居第2,比占13.8%的耐克低 4.1%,安踏、特步、361度的市占率分別為8.2%,5.8%,6.0%。
經(jīng)銷(xiāo)渠道擴(kuò)大及同店增長(zhǎng)共同帶動(dòng)李寧營(yíng)收增長(zhǎng):2004年~2010年,李寧的渠道擴(kuò)大主要通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)渠道的增加,經(jīng)銷(xiāo)渠道的個(gè)數(shù)從2272個(gè)提升到了7333個(gè),年復(fù)合增長(zhǎng)率為21.6%;經(jīng)銷(xiāo)渠道的同店收入遠(yuǎn)高于直營(yíng)渠道的同店收入,擴(kuò)大經(jīng)銷(xiāo)渠道帶來(lái)的快速收益加重了李寧的經(jīng)銷(xiāo)渠道擴(kuò)大戰(zhàn)略,2008經(jīng)銷(xiāo)渠道同店收入及直營(yíng)同店收入增長(zhǎng)率到達(dá)的峰值,分別為53.1%,48.4%。
2004年~2010年,雖然李寧的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)降落,但應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)上升,經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售能力沒(méi)有與經(jīng)銷(xiāo)渠道的擴(kuò)大同步提升,為李寧的后期發(fā)展帶來(lái)了隱患。
4.2 衰的教訓(xùn):3大因素致使李寧連續(xù)虧損,被安踏超過(guò)
行業(yè)范圍增速降落:經(jīng)過(guò)了2008年的奧運(yùn)熱,運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)范圍增長(zhǎng)速度自2011開(kāi)始下滑,2013年行業(yè)范圍減小。
安踏市場(chǎng)占有率超過(guò)李寧,國(guó)外運(yùn)動(dòng)品牌市場(chǎng)占有率超過(guò)國(guó)內(nèi):2011年,李寧的市占率被安踏超過(guò)并自此位居其后,同時(shí)國(guó)外運(yùn)動(dòng)品牌的市場(chǎng)占有率自2011年以后開(kāi)始遙遙領(lǐng)先于國(guó)內(nèi)品牌。
李寧庫(kù)存積存,渠道收縮:2011年~2014年,李寧店鋪經(jīng)銷(xiāo)渠道庫(kù)存積存,致使過(guò)季商品占比變高,經(jīng)銷(xiāo)商只能加大折扣力度,致使事跡下滑,經(jīng)銷(xiāo)商盈利能力降落,經(jīng)銷(xiāo)渠道個(gè)數(shù)由8255個(gè)下降到了5626個(gè)。同時(shí)頻繁的打折將李寧拉入了低端品牌的地步,影響了品牌形象。李寧及國(guó)內(nèi)其他運(yùn)動(dòng)品牌庫(kù)存大面積積存的緣由:
(1)粗放的經(jīng)銷(xiāo)渠道的弊端凸顯:2010年之前,國(guó)內(nèi)體育用品公司大多仿照耐克和阿迪達(dá)斯采取 輕資產(chǎn) 運(yùn)營(yíng)模式,將生產(chǎn)和銷(xiāo)售外包,本身專(zhuān)注于設(shè)計(jì)研發(fā)和市場(chǎng)推行,以擴(kuò)大分銷(xiāo)渠道為增長(zhǎng)方式。李寧長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)采取 直營(yíng)門(mén)店+加盟門(mén)店 的模式,并加速擴(kuò)大經(jīng)銷(xiāo)渠道,2010年經(jīng)銷(xiāo)渠道就從2004年的2526個(gè)提升到了7333個(gè),而直營(yíng)渠道個(gè)數(shù)卻只從351個(gè)提升到了582個(gè)。
這類(lèi)方式在缺少對(duì)供應(yīng)鏈及零售端有效管理的情況下,以分銷(xiāo)商為主導(dǎo)容易致使品牌與顧客缺少交換,對(duì)市場(chǎng)變化難以快速反應(yīng)。
(2)經(jīng)銷(xiāo)門(mén)店缺少管理、零售能力低:國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌為求擴(kuò)大采取大力壓貨的方式,銷(xiāo)售方式只是將產(chǎn)品批發(fā)到經(jīng)銷(xiāo)商手上,而很少關(guān)注從經(jīng)銷(xiāo)商到消費(fèi)者的層面,李寧的經(jīng)銷(xiāo)店鋪形象陳腐,銷(xiāo)售水平低,門(mén)店形象及零售能力缺少統(tǒng)1的計(jì)劃和引導(dǎo),致使在行業(yè)范圍增速降落或消費(fèi)者偏向轉(zhuǎn)變的時(shí)候缺少競(jìng)爭(zhēng)力。
(3)運(yùn)動(dòng)品牌對(duì)市場(chǎng)的過(guò)度預(yù)判:2008年的迅猛增長(zhǎng)讓國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌對(duì)市場(chǎng)需求過(guò)度預(yù)判增加了過(guò)量庫(kù)存。
國(guó)外品牌為什么超過(guò)國(guó)內(nèi):
1.國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌營(yíng)銷(xiāo)力度大、設(shè)計(jì)研發(fā)投入少,產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重:2011年,國(guó)內(nèi)6大品牌投入廣告的費(fèi)用高達(dá)49.77億元,但投入到研發(fā)的費(fèi)用卻唯一9億元,遠(yuǎn)低于營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用,而阿迪達(dá)斯和耐克已有幾10年的研發(fā)歷史和渠道經(jīng)驗(yàn),科技性和品牌口碑更受消費(fèi)者信任;
2.價(jià)格戰(zhàn)消耗品牌形象:國(guó)內(nèi)品牌采取價(jià)格戰(zhàn),頻繁打折,影響了品牌形象,難以擺脫 便宜但品質(zhì)低 的固有印象,為清算庫(kù)存大幅打折乃至將品牌定位帶入低端行列;
3.國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌定位34線城市,國(guó)外品牌定位12線城市,從12線向下滲透易,從34線向上遷移難:這1點(diǎn)在經(jīng)歷品牌重塑的李寧身上體現(xiàn)得尤其明顯,國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌在沒(méi)有設(shè)計(jì)研發(fā)能力、沒(méi)有好產(chǎn)品的情況下強(qiáng)行拔高的定位轉(zhuǎn)型之路行不通。
品牌重塑戰(zhàn)略:2010年,李寧將LOGO變成以 李寧交叉動(dòng)作 為原型的更加靈動(dòng)的新LOGO;將自2002起用的口號(hào) 1切皆有可能 改成 讓改變產(chǎn)生 將消費(fèi)人群定位為 90后 ,品牌定位為 時(shí)尚、酷、全球視野 ,大幅提高產(chǎn)品價(jià)格,意圖進(jìn)軍高端市場(chǎng);推出1系列以 90后李寧 為主服裝行業(yè)資訊傳播平臺(tái)題的廣告,并將這1主題滲透到了銷(xiāo)售渠道中。
李寧品牌重塑緣由:
1.原來(lái)受李寧個(gè)人形象吸引、見(jiàn)證李寧光輝的消費(fèi)者消費(fèi)能力隨著年齡的增長(zhǎng)逐步減弱,品牌亟需吸引新生代客戶(hù)群;
2.經(jīng)過(guò)了2008年的蓬勃增長(zhǎng),李寧的野心走向了國(guó)際化,為實(shí)現(xiàn)這1目標(biāo)李寧需要提升品牌定位和價(jià)格。
定位偏差,品牌重塑戰(zhàn)略未能到達(dá)預(yù)期效果:李寧的主要消費(fèi)者群體為見(jiàn)證了李寧光輝的 70后 80后 ,對(duì)廣為人知的口號(hào) 1切皆有可能 和初始Logo的擯棄,和遮天蔽日的 90后李寧 的廣告直接拋棄了 80后 70后 的忠實(shí)客戶(hù),同時(shí)由于 90后 群體其實(shí)不了解李寧和李寧這個(gè)品牌的故事,僵硬的品牌轉(zhuǎn)型并沒(méi)有吸引到 90后 客戶(hù)群;
大幅度提價(jià)又拋棄了原來(lái)有益的23線定位和高性?xún)r(jià)比優(yōu)勢(shì),在價(jià)格上直接與阿迪達(dá)斯、耐克爭(zhēng)鋒,產(chǎn)品的質(zhì)量和口碑卻沒(méi)法與這些國(guó)際品牌相比,致使消費(fèi)者大量流失,強(qiáng)行拔高定位的李寧并沒(méi)有因此走向 國(guó)際化 ,卻使品牌定位墮入了為難的地步,為以后的 滑鐵盧 埋下了伏筆。
安踏何以趕超李寧:
1.安踏渠道結(jié)構(gòu)更加扁平化:李寧的經(jīng)銷(xiāo)商由大辨別區(qū)向下延伸,而安踏由分公司的銷(xiāo)售營(yíng)運(yùn)部統(tǒng)1控制,同時(shí)安踏對(duì)重要的加盟店會(huì)選擇入股,有的乃至能到達(dá)51%的入股水平,因此安踏對(duì)加盟商和經(jīng)銷(xiāo)商的控制力較其他國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌更強(qiáng),對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度更快,零售能力更強(qiáng),2014年李寧的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)及應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)分別為108天、71天,而安踏分別為57天、3只有更高5天;
2.安踏轉(zhuǎn)型迅速:安踏率先完成由品牌批發(fā)商到品牌零售商的轉(zhuǎn)型,采取全價(jià)值鏈管理模式。安踏團(tuán)體董事局主席丁世忠對(duì)安踏的轉(zhuǎn)型總結(jié)了以下4點(diǎn):
1是信息化,通過(guò)ERP系統(tǒng)、SAP軟件,實(shí)現(xiàn)全國(guó)大部份安踏專(zhuān)賣(mài)店的信息統(tǒng)1;
2是由過(guò)去的加盟商定貨改成單店定貨;
3是把零售標(biāo)準(zhǔn)覆蓋到全國(guó)每家店;
4是回歸創(chuàng)業(yè)的企業(yè)文化,帶著高管走遍中國(guó)所有的地級(jí)市,去做零售落地的推行,了解終真?zhèn)€各種問(wèn)題。
3.安踏品牌定位相對(duì)清晰:安踏自有品牌1直以來(lái)保持大眾化定位,2009年通過(guò)收購(gòu)Fila進(jìn)軍了中高端市場(chǎng)。而李寧品牌定位卻1直搖擺,特別是2010年品牌的轉(zhuǎn)型,嚴(yán)重影響了李寧的品牌形象,迷惑了消費(fèi)者對(duì)品牌風(fēng)格的認(rèn)識(shí)。
李寧的應(yīng)對(duì):
1.優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu):CEO金珍君為了不對(duì)經(jīng)銷(xiāo)渠道的過(guò)度依賴(lài),加強(qiáng)李寧對(duì)市場(chǎng)的感知能力,直接接觸消費(fèi)者,而采取了強(qiáng)化直營(yíng)渠道的策略。直營(yíng)店的數(shù)量從2012年的631個(gè)提升到了2014年的1202個(gè),累計(jì)增加了571個(gè),累計(jì)增長(zhǎng)率為90%;
2.李寧品牌重新定位中低端,專(zhuān)注5大核心業(yè)務(wù):李寧重新將品牌定位調(diào)劑到以高性?xún)r(jià)比為優(yōu)勢(shì)的中端市場(chǎng),并在中端市場(chǎng)占有超過(guò)30%的市場(chǎng)份額。同時(shí),將主要精力集中到5大業(yè)務(wù)上,提升李寧專(zhuān)業(yè)化形象;
3.新建快速反應(yīng)的業(yè)務(wù)模式:為了提高零售能力和庫(kù)存管理效力,李寧采取了創(chuàng)新的供貨模式并建立了快速反應(yīng)的零售業(yè)務(wù)平臺(tái),李寧優(yōu)化了定貨、補(bǔ)貨和存貨調(diào)配系統(tǒng),并根據(jù)每天零售店的銷(xiāo)售情況預(yù)測(cè)需求,公道調(diào)配存貨,并調(diào)劑供應(yīng)鏈的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)風(fēng)向和產(chǎn)量。
李寧有所好轉(zhuǎn)但依然虧損:2012年~2014年,李寧的庫(kù)存金額分別降落了17%,15%,5%,庫(kù)存結(jié)構(gòu)得到了優(yōu)化,新品銷(xiāo)售額和占總銷(xiāo)售比提升,售罄率和零售同比也隨之提升,銷(xiāo)售情況逐步好轉(zhuǎn),但仍然沒(méi)有擺脫虧損的狀態(tài)。李寧依然需要改變。
4.3 復(fù)蘇的緣由:轉(zhuǎn)型 互聯(lián)+運(yùn)動(dòng)生活體驗(yàn)提供商
行業(yè)回暖,李寧復(fù)蘇:經(jīng)過(guò)了行業(yè)形態(tài)的 關(guān)店潮 ,主要運(yùn)動(dòng)品牌營(yíng)收和凈利潤(rùn)逐步回暖。市場(chǎng)回暖,李寧逐漸復(fù)蘇,應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)及庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)在行業(yè)內(nèi)降落明顯。
開(kāi)創(chuàng)人李寧回歸:2014年底,沒(méi)能逆轉(zhuǎn)李寧局勢(shì)的職業(yè)經(jīng)理人金珍君黯然退任,開(kāi)創(chuàng)人李寧回歸,擔(dān)負(fù)CEO,李寧回歸后,將公司口號(hào)由 讓改變產(chǎn)生 改回 1切皆有可能 ,確立 提供李寧品牌體驗(yàn)價(jià)值 的目標(biāo),公司由體育設(shè)備提供商轉(zhuǎn)型為 互聯(lián)+運(yùn)動(dòng)生活體驗(yàn)提供商 開(kāi)通微博,與消費(fèi)和密切互動(dòng),加強(qiáng)了用戶(hù)黏性;重啟多品牌戰(zhàn)略,取得Danskin在中國(guó)大陸和澳門(mén)地區(qū)的獨(dú)家經(jīng)營(yíng)權(quán),推出自營(yíng)品牌李寧YOUNG,并與小米合作推出新1代智能跑鞋。
李寧回歸的意義:
1.穩(wěn)定軍心:經(jīng)歷了連續(xù)虧損的李寧亟需穩(wěn)定軍心,1直陪伴著公司的開(kāi)創(chuàng)人兼靈魂人物李寧是最好人選;
2.李寧具有體育人優(yōu)勢(shì):作為昔日的 體操王子 ,李寧具有作為體育人得天獨(dú)厚的資源和見(jiàn)解;
3.提升管理層決策的履行力:空降的職業(yè)經(jīng)理人面對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)本土運(yùn)動(dòng)企業(yè)李寧可能有水土不服的風(fēng)險(xiǎn),使職業(yè)經(jīng)理人的決策缺少履行力,難以保證各部門(mén)合作運(yùn)營(yíng)效力,李寧的開(kāi)創(chuàng)人身份和長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)對(duì)公司和行業(yè)的了解可使李寧公司的決策履行力提高。
李寧回歸后公司向 互聯(lián)+運(yùn)動(dòng)生活體驗(yàn)提供商 轉(zhuǎn)型:以產(chǎn)品、渠道、零售運(yùn)營(yíng)能力為3大支柱,輔以多維度的營(yíng)銷(xiāo)策略,致力于提供與數(shù)字化結(jié)合的李寧體驗(yàn)式價(jià)值。
采取1系羅列措優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)、提升渠道效力:
1.履行單店差異化策略:李寧明確了店鋪分類(lèi),將店面分為綜合店和品類(lèi)店,根據(jù)品類(lèi)屬性提供靈活的購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn),
2.加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的支持和管控:截止2018年中,李寧核心品牌重點(diǎn)經(jīng)銷(xiāo)商總計(jì)31家,李寧通過(guò)對(duì)核心經(jīng)銷(xiāo)商的塑造和管理,掌控了經(jīng)銷(xiāo)渠道的信息反饋,為其他經(jīng)銷(xiāo)商做出參照;
3.優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu):李寧關(guān)閉虧損店鋪,改造低效店鋪,推動(dòng)商店位置優(yōu)化和擴(kuò)面整改,著力于開(kāi)盈利能力強(qiáng)、具有體驗(yàn)概念的大型店鋪,提升終端運(yùn)營(yíng)效力;
4.全渠道布局:開(kāi)辟線上銷(xiāo)售渠道,完善線上線下1體化運(yùn)營(yíng)模式,為消費(fèi)者帶來(lái)全渠道購(gòu)物體驗(yàn)。電商收入及收入占比逐年提高,2017年電商收入同比增長(zhǎng)30.7%,電商收入占總收入的19.31%。
渠道結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和效力的提升帶來(lái)李寧周轉(zhuǎn)情況改良:2015~2017年李寧的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)由104天改良到79天,應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)由69天改良到51天。
打造零售運(yùn)營(yíng)閉環(huán):強(qiáng)化零售運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu),提升商品計(jì)劃、產(chǎn)品研發(fā)、貨品銷(xiāo)售組合、店面銷(xiāo)售、尾貨處理、現(xiàn)金回流6個(gè)方面的零售運(yùn)營(yíng)能力。
建立精準(zhǔn)快速的商品研發(fā)上市、供給及銷(xiāo)售體系:
1.改革商品運(yùn)營(yíng)模式:結(jié)合市場(chǎng)調(diào)劑長(zhǎng)、短生命周期的產(chǎn)品組合,針對(duì)南北市場(chǎng)差異進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、組貨、折扣等1系列精細(xì)化管理;
2.加強(qiáng)單店的零售運(yùn)營(yíng)管理:完善精準(zhǔn)快速的供應(yīng)機(jī)制,建立以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向的單店定貨模式,細(xì)化品類(lèi)店的運(yùn)營(yíng)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn),升級(jí)智能化店務(wù)管理系統(tǒng);
3.改良店鋪形象提升店鋪展現(xiàn)能力:根據(jù)不同市場(chǎng)開(kāi)發(fā)不同形象的店鋪,滿足不同消費(fèi)者的消費(fèi)需求;
4.加強(qiáng)培訓(xùn)提升終端銷(xiāo)售人員業(yè)務(wù)能力:通過(guò)李寧培訓(xùn)體系進(jìn)行線上線下1體化培訓(xùn)機(jī)制提升 中國(guó)李寧服務(wù)+ 的銷(xiāo)售、服務(wù)水平。
庫(kù)齡狀態(tài)優(yōu)化:2015年公司存貨金額由2014年的14.18億元下降到11.29億元并基本保持穩(wěn)定,2015年~2017年,公司12個(gè)月以上存貨占比由28%下降到14%,7個(gè)月~12個(gè)月存貨占比由17%下降到11%。
公司盈利能力提升:2015年~2017年,毛利率由45.0%提升到47.1%,凈利率由0.2%提升到5.8%。
同店和定貨會(huì)情況好轉(zhuǎn):2018年上半年整體同店銷(xiāo)售獲得高單位數(shù)增長(zhǎng);特許經(jīng)銷(xiāo)商于定貨會(huì)的李寧品牌產(chǎn)品定單(不包括李寧YOUNG)連續(xù)19個(gè)季度獲得按年增長(zhǎng)。李寧2018年234季度定貨會(huì)均實(shí)現(xiàn)同比10%~20%低段增長(zhǎng),于2018年6月份舉行的2019年第1季度定貨會(huì)取得高單位數(shù)增長(zhǎng)。
援助體育賽事提升李寧專(zhuān)業(yè)化形象,集合消費(fèi)者:李寧自主舉行了 3+1 街頭籃球賽,聚集酷愛(ài)籃球的年輕人并傳播李寧的體育精神。2017年李寧10千米路跑聯(lián)賽分別在廣州、昆明、重慶、上海、寧波、西安和深圳等14個(gè)城市舉行,參與人數(shù)近4萬(wàn)人。
國(guó)際時(shí)裝周為李寧帶來(lái)爆炸式的關(guān)注度,將 潮流 國(guó)際化 李寧 國(guó)貨 等標(biāo)簽與李寧聯(lián)系起來(lái),改變過(guò)往消費(fèi)者對(duì)李寧的認(rèn)識(shí),強(qiáng)調(diào)了李寧國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌形象。
5.風(fēng)險(xiǎn)提示
1. 宏觀環(huán)境悲觀風(fēng)險(xiǎn):國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌產(chǎn)能及市場(chǎng)集中在國(guó)內(nèi),容易遭到國(guó)內(nèi)原材料價(jià)格上升、行業(yè)范圍降落等影響,宏觀環(huán)境的悲觀可能會(huì)影響李寧的盈利能力和增長(zhǎng)情況。
2. 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn):國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)集中度高,中低端國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重,競(jìng)爭(zhēng)劇烈,高真?zhèn)€國(guó)外品牌表現(xiàn)遠(yuǎn)超國(guó)內(nèi)品牌,國(guó)外品牌的流入和國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌的競(jìng)爭(zhēng)可能影響李寧的發(fā)展。
3. 消費(fèi)者需求轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn):消費(fèi)者偏好容易影響運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局,消費(fèi)升級(jí)可能致使消費(fèi)者的需求由中低端產(chǎn)品轉(zhuǎn)向高端產(chǎn)品,李寧存在消費(fèi)者流失風(fēng)險(xiǎn)。
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楊大筠
“花小錢(qián)”品牌也能成超級(jí)IP ?
任何企業(yè)對(duì)利潤(rùn)要求和尋求,可謂永無(wú)止境,沒(méi)有最高,只有更高。最期待的狀態(tài)應(yīng)當(dāng)就是,不花1分錢(qián)廣...