百貨巨頭百聯(lián)在實體零售缺乏亮點的時代如何逆流而上

核心提要：這個創(chuàng)造了許多上海地標(biāo)的百聯(lián)團體，改革的重心放在放棄原本的粗放經(jīng)營模式，打造更多元化，更有各個獨立百貨特點的選貨及經(jīng)營模式上。

為了慶祝旗下第18佰伴百貨商店今年4月的重新開幕，百聯(lián)在抖音 出道 了。在這個目前中國最火的短視頻平臺上，這個百聯(lián)旗下的老牌百貨商店1改昔日人們的陳腐印象，通過1個長得有點像Angelababy的年輕女生的 買買買 視角，發(fā)布了1系列購物攻略。這只是百聯(lián)團體在3年前開始的高調(diào)轉(zhuǎn)型的1部份，這個上海老牌百貨商店團體，是曾的傳統(tǒng)零售業(yè)引領(lǐng)者，但隨著零售大環(huán)境的改變，它也意想到創(chuàng)新的必要性，畢竟有1群愛上抖音，習(xí)慣了線上購物及體驗式消費的年輕消費者，能夠左右實體百貨業(yè)的未來。

百聯(lián)團體是上海市場體量、影響力最大的線下零售商，其線下門店絕大部份都散布于上海，超過3300家。這個零售巨頭在過去幾年到受電商沖擊，面臨傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)整體呈下滑趨勢，不能不開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

在過去兩年里，百聯(lián)大刀闊斧地關(guān)閉了旗下超過40家如果這些項目較多百貨商店，并對第1百貨，東方商廈等進(jìn)行閉店改造，解決百貨商店裝修陳腐，缺少服務(wù)意識等通病。

當(dāng)時我們已意想到，如果我們不變革，傳統(tǒng)百貨模式1定會被市場淘汰，我們不會也絕不允許讓實體店淪為互聯(lián)公司的試衣間。 百聯(lián)的董事會秘書長趙陳斌坦誠地對BoF說道。

轉(zhuǎn)型初見成效。根據(jù)百聯(lián)百貨母公司百聯(lián)股分的2017年財報，營業(yè)收入到達(dá)471.81億元，同比增長0.22％，改變了自2014年連續(xù)下滑的狀態(tài)，但歸屬于上市公司股東的凈利潤8.47億元，同比降落5.92％。

這個創(chuàng)造了許多上海地標(biāo)的百聯(lián)團體，改革的重心放在放棄原本的粗放經(jīng)營模式，打造更多元化，更有各個獨立百貨特點的選貨及經(jīng)營模式上。

向自營轉(zhuǎn)型，百聯(lián)的新零售敘事

趙陳斌記得，在某次例會上，有1名第1百貨的同事提示他，正是當(dāng)時這家全國第1的百貨商店的商品經(jīng)營部主導(dǎo)了百聯(lián)的買貨傳統(tǒng)，當(dāng)時的商品營業(yè)部的職員，開著綠皮車在全國采貨，而現(xiàn)在百聯(lián)要做的，是以現(xiàn)代的方式重拾買貨傳統(tǒng)。

百聯(lián)從聯(lián)營轉(zhuǎn)型自營，有點像內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，包括開設(shè)男女裝集合買手店the b lancing，類似于Eatly的集合超市Riso，和電商平臺，這都是1個逐步摸索出具有百聯(lián)特點的零售組合。

驅(qū)動轉(zhuǎn)型的背后，是進(jìn)行線上線下整合的全渠道轉(zhuǎn)型。去年初，阿里巴巴與百聯(lián)達(dá)成的戰(zhàn)略合作，百聯(lián)基于阿里巴巴的大數(shù)據(jù)及互聯(lián)技術(shù)，進(jìn)行高效供應(yīng)鏈整合，會員系統(tǒng)互通，支付金融互聯(lián)，物流體系協(xié)同等領(lǐng)域全方面合作，完善其原本的電商平臺，也讓百聯(lián)成了阿里巴巴 新零售 敘事的1部份。

不過百聯(lián)真正要面對的競爭下。零售咨詢公司逸芮的開創(chuàng)人霍紅認(rèn)為，在百貨商店購物中心化的趨勢下，百聯(lián)面對的競爭對手是業(yè)態(tài)完善，品牌組合符合年輕人購物需求的新興購物中心。 百聯(lián)的企業(yè)計劃那末大，從團體的層面很難找到直接可比的競品企業(yè)，但每一個項目的競爭對手不同。 霍紅說道。 百聯(lián)面對的更多是來自購物中心的壓力，比如8佰伴的可能就是IFC及其周圍的購物中心。

在市中心的商場轉(zhuǎn)型上，更加時尚圈熟知的是去年底在東方商廈開出第1家店，全新的買手店品牌the b lancing。趙陳斌流露the b lancing算是1個百聯(lián)體系外比較市場化的嘗試，來自10CorsoComo的團隊，在the b lancing主導(dǎo)1個年輕化的買手團隊，與市場也走得更近。趙陳斌希望這能成為1個能代表年輕化的百聯(lián)的1個中長時間的投資項目。目前，the b lancing在在浦東丁香國際開設(shè)了第2家店后，正準(zhǔn)備在上海興業(yè)太古匯開出第3家店。

全部店給人 時尚也能夠輕松的 愉悅感。 《Elle》的專題馬牧原評價道。 老牌國企轉(zhuǎn)型做買手店，絕對是對上海乃至全部中國的買手店市場有震蕩作用的。它是1個rule breaker，或許有1天會成為trend setter。

若能把the b lancing的自營模式拓展到百聯(lián)其他業(yè)務(wù)中去，讓百貨對商品有更多的主導(dǎo)權(quán)，則會成為其個性化競爭優(yōu)勢。 我們看到愈來愈多的百貨商店開始進(jìn)行1種混合型零售模式，融會了直營，自營品牌，代理品牌的方法。 零售研究機構(gòu)Fung Global Retail Technology的零售分析師Esme Pau告知BoF。 現(xiàn)在的百貨商店更需要市場定位辨別度，需要獨家代理權(quán)，才能在市場上上保持唯一無2，并滿足消費者日益多元化的要求。但對百貨來講，自采需要承當(dāng)巨大的庫存和資金風(fēng)險，庫存1旦積累，就是個虧本的生意。 Pau也補充道。

老牌百貨的改造升級

the b lancing固然不是百聯(lián)的唯1轉(zhuǎn)型項目。去年開始，包括浦東的第18佰伴，徐匯商圈的東方商廈，南京路商圈的第1百貨等都開發(fā)了專屬改造方案。百聯(lián)花了半年時間，完成了游客聚集的南京東路第1百貨的改造，在模式上向從單1百貨店向商業(yè)中心模式轉(zhuǎn)型，在品牌選擇上不但找得到春竹、海螺襯衫、江南布衣童裝等國產(chǎn)品牌，也引進(jìn)了Dyson、Ports等國際品牌。

在零售體驗上，第1百貨變得更加文娛導(dǎo)向，翻新了戲院，還新加入小型博物館般的 文化空間 ，據(jù)悉，第1百貨將原來的百貨業(yè)態(tài)由70%降到50%，這么做讓第1百貨變得更有吸引力，試營業(yè)3天內(nèi)，客流超過17萬人次，銷售達(dá)2365萬元。

而在Pau看來，百聯(lián)的轉(zhuǎn)型還有很長段路要走。 傳統(tǒng)百貨商店還需要花費很長的時間才能真正地開發(fā)出直營模式。這主要是由于他們面臨來自傳統(tǒng)物業(yè)轉(zhuǎn)型的阻力。 Pau解釋道。 他們還需要培養(yǎng)1個更加專業(yè)的買手團隊，這需要最少3年的時間，而你還要保證這些買手在短時間內(nèi)不會跳槽。

百聯(lián)也把資源投注在了沒那末被主流時尚業(yè)所關(guān)注的方面。

曾為傳統(tǒng)百貨商店的東方商廈楊浦店，在閉店改造4個月后，變成 城市奧特萊斯 ，并更名為悠邁生活廣場。這次的品牌翻新率到達(dá)50%，大多為國際2線品牌。這是1次介乎于百貨與奧特萊斯之間的嘗試，百聯(lián)想瞄準(zhǔn)的是社區(qū)型消費業(yè)態(tài)。百聯(lián)表示，這主要斟酌到5角場這個城市副中心商圈的年輕消費群體上取得了足夠品牌資訊，早已對品牌有著敏銳認(rèn)知，而品牌的折扣產(chǎn)品能創(chuàng)造差異化的吸引力。

除此以外，大多位于上海市郊的奧特萊斯也是百聯(lián)嘗試自營的另外一渠道。據(jù)悉，百聯(lián)的奧特萊斯業(yè)務(wù)在百聯(lián)的零售版圖里是個常被疏忽，但有機增長的板塊，其中位于上海青浦的百聯(lián)奧特萊斯廣場的2017年銷量到達(dá)45.8億元，被《奧萊領(lǐng)秀》雜志評為全國銷量第1，而百聯(lián)團體奧萊總事跡則高達(dá)115.09億元人民幣，位列中國連鎖團體之首。

除此以外，百聯(lián)團體旗下的聯(lián)華超市商超品牌，目前具有超過3000家門店，銷售絡(luò)遍及全國10幾個城市。而作為聯(lián)華超市的第2大股東，阿里巴巴也將為聯(lián)華買通線上渠道及進(jìn)行供應(yīng)鏈整合。

開辟中國設(shè)計師的商業(yè)價值

百聯(lián)在時尚產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)方面，則明顯的動作不斷。投資設(shè)計師是百聯(lián)能在市場上突出重圍的關(guān)鍵。在上屆上海時裝周期間，正式在延慶里開張的百聯(lián)時尚中心，同時成立5億元基金，投資設(shè)計師品牌。白聯(lián)系我這里能孵化出設(shè)計師品牌，通過百聯(lián)渠道直接銷售設(shè)計師產(chǎn)品，并能第1時間取得消費者反饋。目前決定加入百聯(lián)時尚中心的品牌包括Helen Lee，Awaylee，Sankuanz，Ooak,密扇等本土品牌。 我們的夢想真的是從這個里面能夠源源不斷地產(chǎn)生出，不但為百聯(lián)服務(wù)，能夠為中國時尚產(chǎn)業(yè)服務(wù)這樣的1個時尚中心。 在復(fù)星團體做過投資，也把國內(nèi)第1家Zara帶進(jìn)上海，目前負(fù)責(zé)主管時尚中心的陳宜軍說道。

但也有分析指出，這么做的確符合商業(yè)邏輯，但設(shè)計師品牌衣飾在中國市場依然處于發(fā)展階段，要構(gòu)成1定的商業(yè)模式其實不容易。不過百聯(lián)時尚中心的眼光也聚焦國際市場，其成立的5億元的基金，除投資本地原創(chuàng)設(shè)計師品牌，也將聚焦美國日本的潮牌。 我們會選擇投資1批合適中國人的潮牌。 陳宜軍說道，他希望the b lancing的案例，能成為吸引品牌方接受投資的緣由之1。 第1百貨他們可能看不懂，但是the b lancing他們應(yīng)當(dāng)看得懂。 趙陳斌解釋道。

百聯(lián)的零售未來

百聯(lián)零售策略的核心，是提供差異化的選貨和進(jìn)行精細(xì)化運營，畢竟優(yōu)良產(chǎn)品及服務(wù)，才是1個成功百貨公司的核心競爭力。

從百聯(lián)的過去或許能夠找到屬于未來的樣貌。在城市歷史學(xué)家連玲玲花了25年時間寫出關(guān)于上海百貨業(yè)興衰史的《打造消費天堂》中，百聯(lián)這樣的百貨公司作為 上海風(fēng)情 的代表，1直是承載當(dāng)?shù)厥忻裣M愿望的空間。這也是趙陳斌最近在思考的，如何將百聯(lián)百貨的 品牌故事 傳承下去？畢竟它就是這么簡單保存了多年積累的本土品牌記憶和龐大的消費者群體。趙陳斌流露，百聯(lián)每一年服務(wù)的人流量到達(dá)10億人次，并呈上升趨勢。

選貨依然是關(guān)鍵。在霍紅看來，百聯(lián)還需要進(jìn)1步想辦法精準(zhǔn)滿足這些 現(xiàn)成人流 需求，需要與個體的人走得更近。 大家也都很清楚，之前的百貨業(yè)態(tài)組合太單1了，計劃擺設(shè)相對偏傳統(tǒng)。但百貨好處是貨品跟人的距離更近，還是要從業(yè)態(tài)豐富度入手，滿足人們購物以外的，休閑、社交等精神方面的需求。 霍紅說道。

在上海時裝周組委會副秘書長，同時也是BoF 500成員之1點擊圖片同款馬上購的呂曉磊看來，這個有著雄厚背景的本土國有企業(yè)，有1種 逆流而上 的勇氣。 我覺得他們百聯(lián)這么轉(zhuǎn)型就是發(fā)展，大體量的國企如果完成1個華麗的轉(zhuǎn)身，能帶動全部零售行業(yè)的未來。 呂曉磊告知BoF。

還有許多人跟呂曉磊1樣，他們記憶中的第1百貨及8佰伴等百聯(lián)旗下的百貨商店，曾滿足了人們對 小康 的想象。這里也曾是許多國外品牌進(jìn)入中國市場的首選。但在快速變化的商業(yè)時期，這個百貨業(yè)的 航母 ，需要以適合的節(jié)奏完成轉(zhuǎn)型，變得更有前瞻性。畢竟當(dāng)更多消費者開始回歸線下，百貨業(yè)態(tài)依然有許多想象空間。

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楊大筠

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